Hãy thử nhắm mắt và hình dung một môi trường làm việc mà mọi nhân viên đều có chung một hệ giá trị, thống nhất các nguyên tắc giao tiếp với nhau, đôn đốc nhau làm việc có trách nhiệm mà không tự ái, đồng thời cảm thấy được truyền cảm hứng trong công việc và có chỗ dựa tinh thần.

Giờ hãy mở mắt: Bạn có thấy điều đó trong thực tế không?

Nếu không, hãy lưu ý rằng một nghiên cứu gần đây của Trường Quản lý Sloan, Viện Công nghệ Massachusetts (MIT) đã chỉ ra rằng văn hóa công sở không lành mạnh có khả năng khiến nhân viên nghỉ việc cao gấp 10 lần so với vấn đề lương thưởng, trong đó sự thiếu tôn trọng là yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến cảm nhận về văn hóa doanh nghiệp.

Tuy nhiên, đối với một số thành viên MDRT, môi trường làm việc tưởng chừng chỉ có trong mơ này lại là thành quả của những nỗ lực có chủ đích. Các bước và quy trình sau chính là bí quyết đã chứng minh được hiệu quả và có thể vận dụng để xây dựng môi trường làm việc có các giá trị cốt lõi như đoàn kết, năng suất và tích cực cho doanh nghiệp.

Lập thành văn bản

Đối với anh Joffrey A. Smith, MBA, CFP, anh bắt đầu biết đến phương pháp này khi còn đang học Thạc sĩ Quản trị kinh doanh (MBA) tại Đại học Cornell. Các giáo sư yêu cầu mỗi nhóm theo học chương trình MBA phải thiết lập thỏa thuận chung, khiến thành viên MDRT 7 năm này không khỏi ngạc nhiên trước hiệu quả của phương pháp này trong việc xây dựng tinh thần đồng đội, tinh thần trách nhiệm và giải quyết bất đồng quan điểm theo hướng đóng góp, xây dựng trong nhóm 6 người của anh.

Anh Smith chia sẻ: “Nếu bạn đến muộn họp nhóm hay không hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, thay vì chỉ trích cá nhân rằng: “Bạn chẳng làm gì ra hồn”, ta có thể nhắc đến thỏa thuận chung của cả nhóm và nói: “Theo như thỏa thuận đã ký, bạn cần phải chịu trách nhiệm và hoàn thành công việc nhóm đã giao. Nhờ vậy, thay vì tranh cãi, mọi người sẽ nhận lỗi: “Bạn nói đúng, tôi xin lỗi. Tôi sẽ không để chuyện này xảy ra nữa và sẽ cố gắng hơn””.

Trong quá trình theo học chương trình MBA, nhóm của anh dành ra sớm vài giờ để cùng nhau thống nhất nội dung thỏa thuận và chỉ hoàn tất khi tất cả thành viên đều đồng thuận và ký tên. (Nhóm của anh nằm trong số các nhóm đạt thành tích cao nhất trong chương trình và vẫn duy trì mối quan hệ bền chặt cho đến nay.) Anh đã áp dụng phương pháp tương tự trong công ty mình — một đơn vị tư vấn hoạch định tài chính từ A-Z cho 350 khách hàng gồm chuyên gia trẻ tuổi, người sắp nghỉ hưu và người đã nghỉ hưu, với đội ngũ nhân sự gồm một giám đốc tuân thủ, một điều phối viên tuân thủ và một đại diện dịch vụ khách hàng.

Có thể đặt một số câu hỏi sau:

• Các thành viên nhóm kỳ vọng gì về mức độ chuẩn bị, đúng giờ, tham gia và chất lượng đầu ra của đồng đội?
• Các cuộc họp được tổ chức khi nào, bằng hình thức gì (trực tiếp, gọi nhóm hay gọi video)?
• Vai trò trong dự án sẽ được phân công ra sao và sẽ áp dụng quy trình quản lý dự án nào?
• Làm thế nào để khai thác thế mạnh riêng của mỗi thành viên, đồng thời hỗ trợ nhau đạt được mục tiêu học tập của mỗi người?
• Giải quyết bất đồng ý kiến như thế nào? Góp ý phản hồi cho nhau khi nào/bằng cách nào?

Đây chỉ là một số câu hỏi. Anh cho rằng nên chia thỏa thuận thành các mục cụ thể, ví dụ như quy định họp, mức độ tham gia, cách giao tiếp, xử lý vấn đề và giải quyết xung đột trong nội bộ. Thỏa thuận chung phải xác định rõ câu trả lời cho mọi câu hỏi phù hợp và quy định rõ cách ứng xử với nhau, giải quyết xung đột, v.v. Thỏa thuận liên tục được cập nhật theo kinh nghiệm làm việc thực tế, và mỗi người đều có một bản sao có đủ chữ ký của tất cả các thành viên.

Anh cho rằng: “Nhóm nào cũng có quy chuẩn riêng, dù công khai hay tự ngầm hiểu”, và khuyên khách hàng nên áp dụng thỏa thuận chung tại nơi làm việc của họ, tránh trường hợp như một bác sĩ không hài lòng vì đồng nghiệp nghỉ phép mà không báo trước theo nội quy. “Lãnh đạo giỏi cần tổ chức các buổi làm việc nhóm để xác định các quy chuẩn hiện tại, cả tích cực lẫn tiêu cực. Thỏa thuận chung sẽ khuyến khích các hành vi tích cực, hỗ trợ thành viên vượt qua trở ngại và cảm thấy an tâm và trong tâm thế chủ động”.

Dĩ nhiên, để đảm bảo hiệu quả, thỏa thuận chung (mà anh Smith không công khai cho khách hàng) phải được thực thi ngay khi có hành vi vi phạm, nếu không quy trách nhiệm thì các thành viên có thể sẽ cảm thấy không thỏa đáng. Không e ngại xung đột hay công kích cá nhân, mọi người đều hiểu lợi ích của việc giải quyết vấn đề một cách công khai và với thái độ tôn trọng trong các cuộc họp nhóm. Nguyên tắc tại văn phòng của anh Smith là vào họp muộn là không tôn trọng thời gian của người khác, do đó người vào muộn sẽ phải mời cả phòng ăn trưa. Nhờ vậy, giờ mọi người đều đến sớm 5 phút.

“Thỏa thuận chung ràng buộc trách nhiệm của mỗi cá nhân, trong đó có cả bản thân tôi, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả, doanh thu và tạo dựng mối quan hệ khăng khít hơn”.

Rút ngắn thời gian góp ý phản hồi

Phương pháp làm việc nhóm được quy định rõ ràng đã mang lại kết quả đáng kinh ngạc cho ông Harpreet Singh Atwal, Dip FA, BSc (Hons). Sau khi đọc chương về tầm quan trọng của giá trị đội nhóm trong việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh trong cuốn “Traction” của tác giả Gino Wickman, thành viên MDRT 13 năm này nhận ra rằng việc thiết lập 6 giá trị cốt lõi mà tất cả đều nhất trí sẽ vừa giúp làm việc có quy tắc, vừa đảm bảo tính cởi mở. Giá trị mang tính đột phá nhất chính là: đề cao sự thẳng thắn và không e ngại nêu ra hay tiếp nhận ý kiến đóng góp.

Trước đây, ông Atwal rất e ngại khi phải giải quyết vấn đề liên quan đến nhân sự, như có lần, ông mất 3 tuần mới nhắc nhở nhân viên mắc lỗi. Giờ đây, ông có thể xử lý nhanh gọn trong 1-2 ngày.

Với đội ngũ 6 nhân viên, ông phụ trách quản lý tài sản và bảo hiểm cho 150 gia đình. Ông chia sẻ: “Không thể phủ nhận rằng phương pháp này giúp rút ngắn thời gian cần thiết để đưa ra góp ý và khắc phục sai sót, chấm dứt tình trạng trì hoãn kéo dài hàng tuần”.

Bên cạnh đó, còn có những giá trị cốt lõi như tính trung thực, quyết đoán và làm việc nhóm. Dù ông Atwal mới thiết lập và làm rõ từng giá trị từ 6 tháng trước và đội ngũ của ông cũng mới đánh giá và xác nhận 2 tháng sau đó, họ đã thiết lập được một số phương pháp hiệu quả để áp dụng những giá trị này trong công việc, trong đó có thẳng thắn nêu ý kiến: Khi nhân viên trình bày với ông về một vấn đề người đó gặp phải, ông nhắc đến các giá trị cốt lõi của công ty và khuyến khích họ trực tiếp trao đổi với người liên quan. (Anh Smith cũng có trải nghiệm tương tự.) Hơn nữa, phương pháp này còn khuyến khích nhân viên khen ngợi đồng nghiệp trong các cuộc họp đội nhóm về các giá trị cốt lõi mà họ nhận thấy đã góp phần nâng cao hiệu quả làm việc, qua đó, nhân viên giao tiếp cởi mở hơn và sử dụng đại từ “chúng ta” thay cho “tôi” khi đề cập đến tăng trưởng. Trong các cuộc họp 1:1, ông ghi nhận các giá trị mà nhân viên đã vận dụng thuần thục, đồng thời chỉ ra những điểm cần cải thiện.

Hơn nữa, sau khi ông đưa các giá trị cốt lõi của công ty vào tin tuyển dụng, các ứng viên ứng tuyển gần đây đều bày tỏ họ có cùng quan điểm về các giá trị này. Đây là minh chứng cho thấy các giá trị cốt lõi không chỉ thu hút nhân sự mới mà còn giúp sàng lọc ứng viên phù hợp.

Ông Atwal khẳng định: “Tôi đã quán triệt với đội ngũ rằng nếu có ứng viên không đáp ứng toàn bộ các giá trị cốt lõi, dù cho họ là ai, tôi sẽ không tuyển dụng họ”.

Mặc dù ông Atwal đưa các giá trị này lên bảng thông tin treo tại văn phòng, nhưng mỗi thành viên đều có một bản sao có chữ ký. Định kỳ hàng tháng, đội ngũ của ông sẽ đọc lại các giá trị cốt lõi để nhắc nhở bản thân, đồng thời đánh giá định kỳ 3 tháng một lần để đảm bảo vẫn phù hợp với tầm nhìn hiện tại của công ty.

Xây dựng đội ngũ trong mơ

Ông Shane E. Westhoelter, AEP, CLU. đã áp dụng phương pháp “nhìn để nhớ” để tạo động lực cho đội ngũ. Thành viên MDRT 14 năm này đảm bảo rằng mỗi nhân viên đều thiết kế một “bảng tầm nhìn” bằng hình ảnh và bài báo cắt ra từ tạp chí, đồng thời cập nhật định kỳ hàng năm để biến các mục tiêu, vốn thường chỉ được viết ra rồi bị lãng quên, thành lời nhắc nhở hữu hình về những điều họ đang nỗ lực đạt được trong công việc và cuộc sống cá nhân. Hàng tháng, 1-2 nhân viên sẽ chia sẻ các mục tiêu và diễn giải các hình ảnh trong bảng tầm nhìn của họ cho cả đội. Các thành viên sẽ kiểm tra tiến độ của nhau, từ đó giúp cả nhóm tập trung và có trách nhiệm thực hiện mục tiêu của mình.

Ông Westhoelter, cùng đội ngũ 21 nhân viên (bao gồm cả đại diện dịch vụ khách hàng và chuyên viên hành chính) chuyên cung cấp dịch vụ hoạch định tài chính và quản lý tài sản từ A-Z cho 1500 gia đình, chia sẻ: “Thông qua bảng tầm nhìn, ta hiểu thêm về con người họ và những giá trị mà họ coi trọng. Ta thường mặc định rằng họ làm vì tiền, nhưng nếu bảng của họ có nhiều ảnh chụp gia đình, con cháu, những chuyến đi hay thú cưng, thì khả năng cao nhân viên đó coi trọng thời gian nghỉ ngơi và kỳ nghỉ cùng gia đình hơn. Nhờ đó mà ban lãnh đạo có thể hiểu nhân viên của mình rõ hơn”.

Thành viên MDRT 8 năm, bà Aprilyn Chavez Geissler, LACP, CCP là người giới thiệu phương pháp bảng tầm nhìn. Kể từ đó, văn phòng của ông Westhoelter đã áp dụng phương pháp này được 20 năm. Dù mục tiêu là mua ô tô, tham gia lớp học nấu ăn hay duy trì chế độ tập luyện, bảng tầm nhìn giúp khơi dậy động lực ở mỗi cá nhân để theo đuổi mục tiêu của mình, đồng thời gắn kết đội ngũ, thúc đẩy tinh thần hỗ trợ và cùng nhau hướng tới thành công. Ông Westhoelter đưa ra ví dụ rằng, nếu có nhân viên muốn học chơi guitar, đồng nghiệp sẽ sẵn lòng cho mượn đàn và hướng dẫn họ tập đàn.

Nhưng không dừng lại ở đó. Sau khi ghi nhớ các mục tiêu rèn luyện thể chất của nhân viên, khoảng 4 năm trước, ông đã đặt mua 4 máy chạy bộ ngay tại văn phòng cho nhân viên sử dụng trong khi họp trực tuyến, hay tranh thủ giải lao ít phút mà không cần rời văn phòng. (Giờ văn phòng chỉ còn 1 máy chạy bộ.) Vài năm trước, ông còn dành riêng một phòng nghỉ cho nhân viên thư giãn, nghỉ ngơi. Họ có thể ngồi thiền, đọc sách, nghe nhạc hoặc đơn giản là tạm gác công việc để thư giãn tinh thần. Phòng được trang bị ghế tập yoga và gối tựa cỡ lớn, cho phép nhân viên tận hưởng giây phút yên tĩnh trong vòng 15 phút.

Ông cho biết: “Mục tiêu là xây dựng môi trường làm việc mà nhân viên chú trọng đến sức khỏe – từ thể chất, tinh thần cho đến cảm xúc – và chúng tôi cố gắng tạo dựng không gian đáp ứng mục tiêu này. Qua đó, chúng tôi xây dựng môi trường làm việc đội nhóm gắn kết như một gia đình, thay vì từng cá nhân làm việc độc lập, thiếu tương tác với nhau”.

Ông vừa cười lớn vừa chia sẻ rằng lúc bọn trẻ ghé qua văn phòng thì không được yên tĩnh cho lắm. Bọn trẻ thường ghé qua sau giờ học và làm bài tập, chờ bố mẹ làm nốt việc. Có lúc thì bọn trẻ nghỉ học vì bị ốm, tuy đã hạ sốt nhưng chưa thể đi học lại, chúng sẽ đến văn phòng để xem phim hoặc chơi game trong phòng nghỉ.

Ông tiết lộ: “Đây là một trong những đãi ngộ mà không tốn quá nhiều chi phí, song lại được nhân viên đánh giá cao vì họ không cần thuê người trông trẻ hay nghỉ phép để chăm sóc con cái. Chúng tôi đều đề cao giá trị của gia đình, đồng thời cũng làm việc với các gia đình, do đó, chúng tôi mong muốn tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên chăm sóc gia đình”.

Ghi nhận nhiều góc nhìn khác nhau

Tất nhiên, cần nhớ rằng điều mang lại niềm vui cho người này có thể là ác mộng đối với người kia. Làm việc với 20 tư vấn viên ở khu văn phòng trong cùng tòa nhà, bà Sofia Dumansky, MBA, LUTCF, đã chứng kiến nhiều ý kiến trái chiều với một số chính sách văn hóa công ty.

Thành viên MDRT 13 năm này cho biết, dù một số người cảm thấy vui khi thi thoảng có trẻ con ở văn phòng, số khác lại coi đó là yếu tố gây sao nhãng, nhất là khi một sếp lớn lắp khung bóng rổ tại văn phòng của mình, các con ông đến chơi và gây ồn ào khi chơi bóng.

Một số tư vấn viên cũng không tán thành việc mang thú cưng đến chỗ làm. Chuyện này hiếm khi xảy ra, nhưng trước khi quản lý văn phòng trước đây nghỉ việc, người này đã dắt chó đến công ty trong 2 tháng liền. Chó của quản lý văn phòng này là giống chó chăn cừu Úc. Nó thường thường nằm trên quầy lễ tân.

Bà Dumansky, tư vấn viên có 2 trợ lý làm việc từ xa và chuyên cung cấp dịch vụ hoạch định tài chính, bảo hiểm nhân thọ và đầu tư cho khoảng 1000 gia đình, cho biết: “Nếu bạn đến quầy lễ tân, chú chó sẽ ra đón và vẫy đuôi, nhưng không bao giờ ra khỏi khu vực quầy.

Các tư vấn viên khác khá thích thú vì có chó ở văn phòng, cho rằng điều đó khiến văn phòng gần gũi như ở nhà. Cá nhân tôi thì không quan tâm liệu có chó hay không, miễn là nó không đến bàn làm việc của tôi”.

Bà cũng cho biết thêm rằng bà chưa từng thấy có chính sách nào quy định nhân viên được phép hay không được phép mang trẻ con hay thú cưng đến văn phòng, nên cũng khó lường được lúc nào sẽ có người mang con hay thú cưng đến công ty.

Lựa chọn ngôn từ khôn ngoan

“Khó lường” là điều mà ông Vinny Dallo, ChFC, CLU, luôn muốn tránh, và bí quyết nằm ở việc thận trọng hơn trong cách dùng từ và có trách nhiệm hơn với đồng nghiệp.

Thành viên MDRT 9 năm này từng làm việc với một tư vấn viên khác và một nhân viên hành chính vào 4 năm trước. Chính nhân viên hành chính này đã trực tiếp nói với ông rằng làm việc với ông chả dễ chịu tẹo nào. Điều này gợi nhớ ông về bài học ông rút ra khi ở hội nam sinh thời đại học. Khi đó, ông và các nam sinh trong hội thống nhất sẽ không coi ai hơn ai và tập trung vào vấn đề đang thảo luận trong các cuộc họp, thay vì quan tâm ai là người đưa ra ý kiến đó.

Tại văn phòng, ông cố gắng duy trì phương pháp làm việc này, nhưng khi nhận thấy thay vì làm việc dựa trên tinh thần hợp tác, mình chỉ đơn thuần ra lệnh, ông nhận ra bản thân phải thay đổi.

Ông cho rằng: “Mọi người muốn cảm thấy được tôn trọng, và điều đó phải thể hiện từ cách bạn nói và cư xử với người khác. Thành công của tôi liên quan mật thiết đến chất lượng công việc và năng lực của toàn thể nhân viên, nên tôi phải đầu tư vào họ một cách đúng mực bằng cách đối đãi tử tế”.

Ông bắt đầu ngừng dùng từ “nên” khi nói chuyện. Thay vì bảo người khác nên làm gì, ông sẽ hỏi: “Chúng ta có thể làm gì để đạt được mục tiêu?” Đồng thời, ông ý thức được rằng mọi trao đổi đều xoay quanh khách hàng và công việc tại văn phòng, không phải cá nhân ông.

Ông chia sẻ: “Cần quan tâm đến nhu cầu của khách hàng trước, cũng như cách đội nhóm của ta cùng phối hợp để đáp ứng nhu cầu của họ. Tôi phải nhắc nhở bản thân rằng mình không phải cái rốn của vũ trụ”.

Tương tự, ông biết mình không muốn tái diễn chuyện cư xử không đúng mực trong cuộc họp, khiến nhân viên rời phòng họp với cảm giác căng thẳng và cần phải trút bầu tâm sự, đồng cảm với nhau. Tròn 1 năm làm tư vấn viên độc lập sau 20 năm trong nghề, ông khuyến khích các đồng nghiệp của mình – một trợ lý hành chính bán thời gian mới tuyển, hai trợ lý marketing bán thời gian và một tư vấn viên hỗ trợ chuyên về mảng đầu tư – rằng hãy thẳng thắn góp ý nếu họ thấy hành vi tương tự tái diễn.

Ông không chỉ nhận trách nhiệm về nguy cơ hành vi đó tái diễn mà còn quyết tâm xử lý tình huống một cách cởi mở và điềm tĩnh, đồng thời nhớ kỹ bài học thời đại học về nguyên tắc chỉ thảo luận vấn đề mà không quan tâm ai là người đưa ra ý kiến đó. Nhờ đó, mọi người trở nên hòa đồng và thoải mái vui đùa với nhau ở văn phòng. Tuy có quan điểm khác biệt, mọi người vẫn giữ được hòa khí và thái độ trung lập thay vì thù ghét nhau hay lời ra tiếng vào.

Xét cho cùng, theo ông Dallo, cách cư xử của mỗi người trong văn phòng đều tác động lớn đến tất cả những người khác, đặc biệt khi ông là người phải làm gương.

Ông giải thích: “Văn hóa công ty không được định hình bởi cấp nhân viên mà là ban lãnh đạo. Dù là tư vấn viên hay là CEO, bạn cần tự ý thức vai trò của mình và hiểu rằng nếu bạn đang gặp khó khăn trong việc quản lý nhân sự, nếu bạn muốn điều gì đó diễn ra đúng như mong đợi, thì bạn phải thay đổi bản thân trước.

Nếu không bắt đầu từ bản thân thì biết bắt đầu từ đâu?”

Họp tổng kết dự án nhanh gọn

Trong khi trao đổi về kết quả dự án, càng họp lâu thì càng dễ dẫn đến tranh cãi hoặc công kích cá nhân về đóng góp của từng người. Do đó, đội nhóm của anh Smith luôn áp dụng phương pháp họp tổng kết nhanh gọn trong 10 phút. Trong cuộc họp này, từng thành viên chia sẻ các điểm đã làm tốt, chưa làm tốt, và ghi lại dưới dạng biểu tượng mặt cười và mặt khóc tương ứng. Trong quá trình chia sẻ, không ai được ngắt lời hay đưa ra ý kiến cho đến khi tất cả mọi người đã lên tiếng.

Sau đó, cả nhóm cùng xác định bài học kinh nghiệm, đề xuất cần áp dụng bài học kinh nghiệm như thế nào và phân công người phụ trách thực hiện đề xuất.

Thúc đẩy phát triển và đầu tư vào nhân viên

Một phương pháp khác anh Smith áp dụng để xây dựng đội nhóm vững mạnh là chỉ định trưởng nhóm và phó nhóm cho mọi dự án. Tuy nhiên, vai trò được đảo ngược: Thông thường, trưởng nhóm là người ít kinh nghiệm hơn trong công việc, còn phó nhóm lại có chuyên môn sâu hơn và đóng vai trò đồng hành, giúp trưởng nhóm phát triển.

Giả sử, có một sáng kiến hệ thống hóa mọi quy trình tại văn phòng, một nhân viên hành chính chưa từng làm việc đó sẽ đảm nhận vai trò trưởng nhóm, còn phó nhóm sẽ là người hướng dẫn. Phân công trách nhiệm rõ ràng cho trưởng nhóm và phó nhóm sẽ tạo điều kiện để các thành viên phát triển kỹ năng mới, đồng thời xây dựng mô hình làm việc hiệu quả và có tinh thần trách nhiệm cao.

Anh Smith cho rằng: “Phương pháp này tạo điều kiện cho những người bình thường không làm việc cùng nhau có cơ hội cộng tác. Khi những người chưa có kinh nghiệm hoàn thành tốt công việc được giao, ta cũng xác định được lãnh đạo tiềm năng, người mà nếu không phân công thì sẽ không có cơ hội bộc lộ năng lực lãnh đạo”.

THÔNG TIN LIÊN HỆ

Harpreet Atwal harpreet@atwalwealth.co.uk
Vinny Dallo vinny.dallo@ceteraadvisors.com
Sofia Dumansky sdumansky@legatumfinancial.com
Joffrey Smith joff@joffreysmith.com
Shane Westhoelter shane@gfainvestments.com